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Mosaico di Vita

Piattaforma di marketing territoriale ideata per sviluppare un’azione di programmazione strategica sul patrimonio culturale, materiale ed immateriale, al fine di renderlo volano di rilancio culturale ed economico per il territorio e l’economia italiana

Culturale , Famiglia , Turismo / / By Redazione Insolitaitalia
» Turismo » In giro nel suggestivo borgo di Casertavecchia
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Casertavecchia è un borgo medievale che sorge alle pendici dei monti Tifatini, a circa 401 metri di altezza e a 10 km di distanza in direzione Nord-Est da Caserta.

Casertavecchia offre un piacevolissimo giro turistico alle famiglie.

Immaginiamo insieme un piccolo percorso guidato che vuole presentarvi in breve gli elementi più caratteristici, che rendono unico il borgo medioevale di Casertavecchia, frutto di fusioni di diversi linguaggi formali e artistici che confluiscono da più parti e sono stati rielaborati dalla cultura architettonica del tempo, e che ancora oggi testimoniano la straordinaria importanza che il piccolo borgo riveste.

All’ingresso di Casertavecchia sorge la piccola cappella di San Rocco , con la sua caratteristica struttura esterna ad un solo portico, sovrastato da una finestra cieca con tracce di affreschi. La cappella è un punto di riferimento dei Casertani di tutte e quattro le borgate, durante le funzioni liturgiche.

Proseguendo il giro, si incontrano i luoghi più caratteristici di Casertavecchia. Percorrendo una caratteristica viuzza, arriviamo a piazza del Seggio. Da qui si può ammirare un primo splendido panorama della Reggia di Caserta e dell’intera città.

Proseguendo, si arriva in piazza Vescovado con al centro le colonne di granito, esse rappresentavano forse il privilegium immunitatis , o meglio il diritto di asilo della chiesa. Sulla destra della piazza si può ammirare la superna cattedrale, tradizionalmente chiamata Duomo, risalente al 1129 in stile siculo-normanno. Al suo fianco il maestoso campanile, costruito 81 anni più tardi. Il Duomo è orientato da ovest verso est, come stabilito dalle costruzioni apostoliche del tempo e presenta ornamenti con varie figure di animali, a testimonianza del gusto e dello stile longobardo.

la natura sperimentale del processo di validazione privata ed imprenditoriale dell’iniziativa sperimentale del processo di validazione di 42xxl stesso in modo da generare valore utile tanto per per le startup, per il mercato, e per gli investitori

In meno di 45 giorni, senza budget di comunicazione, abbiamo ricevuto 150 application da tutto il mondo, sfruttato agosto per ultimare i colloqui di selezione (nell’unica saletta refrigerata di via Mantova 36) e siamo ‘partiti’ aottobre. Abbiamo smarcato le metriche di validazione che avevamo condiviso, catalogato e capitalizzato tutti i learning, tutto quello che un socio — che ancora non sapevamo avremmo avuto — ha poi chiamato ‘ ’.

Non avevamo un fondo, sarebbe stato prematuro costituirlo!

Non avevamo nemmeno una ragione sociale comune!

Nulla di tutto ciò serviva a validare gli assi portanti del nostro futuro modello di business. Anzi, ci saremmo subito ingessati.

Risultato: delle 4 startup che hanno partecipato al primo programma (solo 4 ce ne potevamo “permettere”), 2 hanno cambiato modello di business, affrancandosi dal rischio di crescita prematura e quindi fallimento oneroso. Una è passata da IRL2 a IRL4 ( Investment Readiness Level, vedi qui ), una è volata in Chile per partecipare a Startup Chile.

Il segnale debole che cercavamo sulla nostra capacità di incidere, sulle scelte e sul futuro delle startup, con un metodo ed un processo strutturato, si era manifestato.

Fundraising 2016 e secondo batch (primo ufficiale) — S2016

Ad inizio 2016 abbiamo cominciato ad allacciare rapporti con un pool di investitori privati , allineati con noi negli interessi e nell’approccio . E’ stato un processo di selezione reciproca lungo e difficile, che ci ha permesso di conoscere ed aggregare persone di inestimabile valore . E anche fondi, naturalmente, per strutturare il funzionamento dell’accelerazione nel modello di sostenibilità che gli appartiene.

Rispetto all’edizione precedente, abbiamo arricchito il processo di selezione di passaggi chiave, a nostro avviso,

Il primo batch ufficiale si è svolto nella primavera-estate 2016. Da 250 , siamo riusciti a selezionare 7 team .

Risultato a fine programma, dopo 6 mesi: 2 team sopravvissuti, 3 progetti spenti, 2 ‘zombie’. Di quei 2, solo 1 è ancora in attività, adesso, e sta progredendo. Non ci interessa dare evidenza dei successi, o tenere in vita artificialmente i progetti il tempo necessario a raccogliere il round successivo di finanziamenti. Lo ‘spegnimento’ dei progetti che sono passati da 42xxl è stato sempre catartico, suscitato dal nostro intervento strutturato, stringente, a volte socratico, e si è presentato sotto forma di ravvedimento profondo da parte dei founders. Mai bello, sempre doloroso, ma necessario, salvifico, e ricco di apprendimenti per il futuro degli individui . Oltre a ciò, è un risparmio di energie, per tutti.

Per quanto riguarda noi di 42, founders e tutti i 10 investitori assieme, il secondo batch è stata ancora di più un’esperienza densa di apprendimenti .

La nostra curiosità per i modelli (di business, di metriche, di progresso) continuava ad alimentare un viaggio investigativo entusiasmante tra le chiavi del successo dell’imprenditoria innovativa . Potevamo contare, potremmo tuttora contare, su formule aritmetiche ed algoritmi per selezionare e controllare l’avanzamento di ogni team.

Il ché rende molto veloce accumulare capitale intellettuale da un batch all’altro, e molto rapida e ripida la curva di apprendimento.

L’ultimo batch — W2016–17

Le risorse progettuali continuavano ad accrescersi, e tutti abbiamo accolto questo fenomeno con la stessa fiducia. Ci siamo quindi affrettati ad avviare, finanziariamente ed operativamente, il nuovo batch, Winter 2016–2017.

Con una novità importante rispetto a quelli precedenti: non avremmo accettato team con un indice di maturazione inferiore a IRL3 . Perchè, per farla molto breve, 6 mesi di accelerazione — con il modello che avevamo messo a punto — possono bastare per portare una startup da IRL3 a 6, ma sono mediamente insufficienti se l’IRL è inferiore. E se una startup esce dal programma ad IRL minore di 6, senza il product-market fit, entra nel malaugurato limbo dei finanziamenti “a ponte”.

IRL3 significa: “”.

Risultato: da 300 applications, dopo un re-ingegnerizzato processo di recruitment, siamo riusciti a selezionare . Non esistevano le condizioni per avviare un batch, e ci siamo fermati (perchè avevamo creato le condizioni per fermare).

Quindi:

Sospeso il Batch W2016–17, non ci siamo seduti: abbiamo continuato a cercare di capire il perchè di queste discrepanze. A modo nostro, conducendo più di 50 interviste , scavando nelle esistenze delle persone, nelle determinanti della scelta imprenditoriale , nel percorso che li ha portati alle porte di 42xxl.

Nonostante l’assiduità che pensavamo di avere con il mondo startup, con i interlocutori , ancora ci sfuggivano un paio di punti essenziali:

1 La spinta imprenditoriale di chi siamo riusciti a raggiungere con le nostre , arriva da un desiderio di emancipazione/fuga da un quadro di impiego — qui in Italia — non meritocratico, geriatrico, che non premia la progettualità individuale, demotivante. E’ la sindrome da ‘Boss Idiota’. Altre volte, anche da un desiderio di riscatto economico. Altre volte, anche dal fatto che non si trova una vera e propria ragione per alzarsi la mattina.

Può capitare all’esaurirsi di un ciclo professionale, o nel mezzo degli studi. Per formulare un servono infatti tempo e un po’ di . Uno studio americano ha rilevato che molte startup sono state fondate nei periodi di interruzione delle lezioni accademiche, quelli degli esami. Altre, nei periodi di vacanza. C’è chi chiede ai propri genitori di deflettere i fondi per l’università, o per la macchina, nell’avviamento della propria ‘startup’. Insomma: Tempo pocket money.

2 La domanda sorge impietosa: se l’assenza di motivazione, di impatto, e di ‘fair feedback’ è il problema, sacrosanto e grave, siamo sicuri che il nostro ecosistema startup offra una soluzione?

Esaminiamo quello che succede. L’individuo, non il team, viene contagiato da un’idea. Se la cova un po’ per sè, poi prende coraggio e decide di metterla il pratica, perchè, logicamente, è quello che viene da fare quando si ha un’idea. Oppure, cerca di capire se è un’idea bella oppure no. Allora mette il naso fuori e scopre che ci sono un sacco di concorsi — a premi o senza premi — per idee di startup. Tanti balli in cui le idee si esibiscono da debuttanti. Allora costui o costei veste l’idea di tutto punto, (un bel “Pitch”), recluta uno o due soci per ragioni di opportunità, e la lancia sul palco. Un ballo tira l’altro, specie se l’idea piace e se si ricevono feedback positivi, magari anche qualche premio in soldini. D’altra parte è questo il genere di gratificazioni che si cercava all’inizio. Un capo che ti dice quanto è bella la tua idea e ti permette di svilupparla. Una ragione per alzarsi dal letto, una bella sfida. Qualcuno che creda in te.

: desiderio di gratificazione, ricerca di feedback, ricerca di pocket money

: faccio un pitch

: ricevo feedback (c’è sempre qualcuno di espansivo in giuria) e magari un premio in denaro, o comunque un incoraggiamento. Qualcuno potrebbe addirittura scegliere di investire!

Sembra un sistema perfetto. Un eco-sistema perfetto. Invece, maledizione, è una trappola mortale, una non-soluzione , un inganno, una fregatura.

Un eco-sistema perfetto dovrebbe dispensare con estrema parsimonia le , i pitch festival, e tutte queste amabili perdite di tempo (e si lo so che il confronto va sempre bene, ma le sono come le noci in un antico adagio della scuola medica salernitana “”).

Perchè il tempo e i soldi sono molto pochi all’inizio e vanno investiti con frugale intelligenza, in attività davvero utili. Le attività davvero utili per un imprenditore startup sono quelle di validazione del mercato. Abbiamo scritto e detto un sacco a questo proposito . Chissenefrega della giuria di un premio startup vattelapesca.

Non lo si fa, di avvicinare il mercato come prima cosa, per molti motivi, non ultimo il fatto che la cultura imprenditoriale è così scarsa e lacunosa che non si sa proprio come procedere . Se non lo fosse, non ci sarebbero le startup competition. Ci sarebbero le startup a IRL3, invece.

A prescindere dal destino di un giovane acceleratore, che interessa sì e no una trentina di persone, il vero danno causato da questa situazione è duplice:

senza mercato: non siamo stati in grado di intercettare team Pianifica su cicli brevi. Un prodotto non è mai finito. Software is Hard. Tempo VS perimetro di progetto. Costruisci il tuo team.

Team di lavoro che seguono la metodologia Agile, una modalità di sviluppo software particolarmente adatta a reagire rapidamente ai cambiamenti interni ed esterni ad un’organizzazione, lavorano solitamente in Sprint: periodi di tempo prestabiliti per durata e costo (E.g., Sprint bisettimanale).

Lo scopo principale di uno Sprint di lavoro non dovrebbe essere sempre e solamente quello di scrivere il codice sorgente del software. Jeff Patton , Product Manager veterano ed esperto di pratiche Lean e User Experience, sostiene che i team che fanno la differenza sono quelli che sanno bilanciare sapientemente il bisogno di scrivere software con la necessità di imparare dalle funzionalità già rilasciate, validando continuamente le nuove ipotesi progettuali attraverso prototipi e interviste con i potenziali utilizzatori.

Per questo è buona pratica alternare Sprint di “Discovery” e Sprint di “Delivery”:

Ciò permette di costruire un prodotto aderente alle aspettative e ai bisogni degli utilizzatori finali, accorciando sensibilmente i tempi che separano lo sviluppo di un software dal test del mercato.

2. Un prodotto non è maifinito

Ci è capitato molte volte, nella nostra esperienza come studio , di conoscere fondatori e manager convinti di poter realizzare il loro prodotto digitale attraverso un iter a compartimenti stagni: costruisci il prodotto, lo lanci quando è tutto pronto, aspetti che arrivino i clienti.

Dopo molti progetti siamo arrivati a considerare un prodotto digitale in modo completamente diverso: un’entità “viva” e in continua evoluzione.

Studiando questi servizi e queste aziende più a fondo è sorprendente osservare quanto queste semplici App siano invece entità ben più complesse: ci sono centinaia di progettisti e ingegneri per ognuna di queste aziende, al lavoro per migliorare le funzionalità di oggi e a creare quelle di domani .

Arrivare al go-live di un prodotto è il primo, grande passo. Ma non è il punto di arrivo. L’energia deve essere ripartita tra molti fronti: far crescere la startup rispetto alle sue metriche ritenute più importanti per il suo successo, occuparsi del reclutamento e della formazione dei nuovi membri del team, creare una cultura aziendale che possa attirare talenti e un’organizzazione del lavoro efficace, attivare il servizio di supporto ai clienti e molto altro.

3. Software isHard

Affidarsi ad un’azienda per sviluppare un prodotto digitale non è come chiedere un preventivo per acquistare un’auto. Ci è capitato in passato che un nostro cliente chiedesse un contratto “chiavi in mano”. Per costruire una tech company non si può fare nulla del genere: c’è da rimboccarsi le maniche e comprendere a fondo le opportunità e i limiti di un software basato su Internet.

Rapido, sì. Ma la perfezione è un’altracosa.

Le piattaforme tecnologiche come App o siti web sono per la maggior parte costruiti su diversi strati di software (spesso open source, cioè pubblicamente utilizzabile) e script, che si interfacciano e sfruttano componenti e servizi di terze parti gratuiti e a pagamento.

È per questo che oggi anche un piccolo team di sviluppo è in grado di creare un’App in soli due mesi. Ma è anche la ragione per cui non bisogna aspettarsi che quel prodotto sia perfetto.

Il software ha bug e difetti. È un fenomeno così naturale che aspettarsi un software senza bug sarebbe come dichiarare con perfetta sicurezza che una determinata area geografica sia completamente esente da rischio di terremoto o calamità naturale.

4. Tempo VS perimetro diprogetto

Un prodotto digitale si evolve giorno dopo giorno in base alle informazioni e le reazioni raccolte dai suoi utilizzatori: è quindi naturale pensare che la forma contrattuale che coinvolge un fornitore debba tenere conto di questa flessibilità.

Per questo motivo sono nati i contratti per lo sviluppo Agile di software, adatti al processo di costruzione di un prodotto in continuo cambiamento. Questi contratti prevedono solitamente un costo per ogni Sprint (periodi di tempo fissi, con costo identificato a monte); il cliente è coinvolto direttamente nella revisione del lavoro svolto in ogni Sprint e nella pianificazione dello Sprint successivo.

Ma se un contratto Agile è per definizione dinamico, come è possibile per un cliente sapere quanto spenderà e di quali funzionalità disporrà il suo prodotto?

Mike Cohn, esperto di metodologia Agile e fondatore della Scrum Alliance, offre il suo punto di vista per rispondere in maniera ottimale al quesito. Suggerisce di fissare per ogni progetto una tra le due principali variabili: il perimetro delle sue funzionalità, espresso in quantità di lavoro da parte del fornitore, e il budget a disposizione da parte del cliente.

Caso A: accordo con perimetro di progetto fisso, budget variabile

In questo caso, avere un determinato insieme di funzionalità è più importante che avere una variazione nel costo finale di progetto, limitato tra gli estremi di uno scenario ottimistico e uno pessimistico inizialmente previsti.

Seppure in poche occasioni, abbiamo avuto modo di adottare questo approccio nella nostra esperienza diretta come studio. È accaduto nel caso di progetti tecnologicamente complessi, nei quali il set minimo di funzionalità era difficilmente “comprimibile”.

Caso B: accordo con budget fisso, perimetro di progetto variabile

È l’ideale se si vuole avere la certezza di non sforare il budget di riferimento. In progetti Internet complessi, soggetti a frequenti necessità di adattamenti, bisogna però essere disposti ad una certa flessibilità sul perimetro di progetto.

Se un certo budget determina un certo numero di Sprint di lavoro, si potranno tracciare due scenari che riguardano il perimetro di progetto che sarà realizzato: l’insieme delle funzionalità minime garantite e un altro insieme di funzionalità che potrebbero eventualmente rientrare nel budget a disposizione (Cohn le chiama funzionalità “will-have” e “might-have”).

In Moze adottiamo questo approccio, spesso più vicino alla realtà di imprese costruite attorno ai budget fissi, quando è ragionevolmente facile identificare un set minimo di funzionalità fondamentali per iniziare a portare il prodotto sul mercato, dando importanza secondaria ad ulteriori sviluppi.

5. Costruisci il tuoTeam

Lavorare ad un prodotto tecnologico collaborando con una realtà specializzata ha i suoi vantaggi, tra cui poter contare dal giorno uno su un team rapido e con molta esperienza, invece di dover attendere cicli di reclutamento e formazione notoriamente lunghi quando si parla di professionisti nel settore tech.

Abbiamo avuto esperienza di ottime collaborazioni nella fase dello sviluppo di un nuovo prodotto o per aggiungere forza lavoro ad un team già esistente e saturo.

Tuttavia, proprio perché “un prodotto non è mai finito” e la corsa per migliorare il prodotto non prevede un “punto di arrivo”, non pensiamo che questa possa essere la soluzione definitiva.

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, esperto di organizzazione di team di prodotto digitale e tra i fondatori del Silicon Valley Product Group, descrive in un suo libro i ruoli chiave per un team che lavora su un prodotto software:

Product Manager : è la persona responsabile di associare i bisogni e i problemi degli utenti ad un prodotto che offra una soluzione appropriata.

User Experience Designer : è la persona responsabile di sviluppare una profonda comprensione degli utilizzatori attuali o potenziali del prodotto e di progettare funzionalità che offrono una soluzione appropriata ai loro problemi.

Product Marketer : è la persona responsabile di far sapere al mondo che il prodotto esiste e di far crescere l’acquisizione di nuovi utilizzatori attraverso i canali esistenti.

Engineering : è l’insieme delle persone responsabili della realizzazione tecnologica del prodotto.

Operations : è l’insieme delle persone responsabili di mantenere il prodotto attivo e funzionante (come ad esempio il Customer Support).

Avere il proprio team non è solamente una buona pratica, ma qualcosa di essenziale quando è necessario far crescere ed evolvere il prodotto o quando si approccia un Venture Capital.

Queste sono le cose che abbiamo imparato realizzando prodotti digitali assieme ai nostri clienti. Siamo curiosi di confrontarci con persone che hanno avuto esperienze simili.

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